????? 1996年，45歲的鄭軍進入浙江農資公司，迎接他的是農資產業沉積多年的體制矛盾與農資流通行業即將到來的市場化變革。
改革的方向與深度決定于整個行業的氣象，而一個企業的改革方向與深度主要還決定于它的掌舵人。鄭軍在外貿公司的實踐經驗為他在農資公司打開改革的閘門奠定了基礎，也為他日后大開大合、穩健推進的改革步伐注足了底氣。
2007年底，浙江農資集團本級注冊資金3.3億元，比1999年增加1.8億；公司凈資產18.5億元，比1999年增加14.6億元；公司銷售規模181.6億元，是1996年的9倍，上繳稅費2.2億元，而1996年基本為零。職工人數2500余人，比改制前增加近12倍，稅后綜合效益3.6億元，比1996年增加超過14倍。浙江農資在全國省級同行中排名從1996年中等水平躍居第一。
12年時間，浙江農資獲得了如此迅猛的發展速度，在這個企業內部，到底發生了什么？
改制改變企業命運
從“試驗田”到集團整體改制
“我可能更早地聽到了行業改革的潮聲。”在浙江農資集團矗立在錢塘江邊的辦公大樓里，鄭軍重溫改革時這樣開場。
在鄭軍調任農資公司后，認識到農資的放開只是時間問題，而一旦放開，進入市場競爭，企業長期計劃經濟的觀念和經營模式將遭遇巨大考驗。一切都要未雨綢繆，因此，鄭軍積極在企業推進產權制度改革，努力轉變員工觀念，使企業在1998年農資經營放開時避免了損失，并得到了較快的發展。“從幾個部門‘試驗田’式的改制到農資集團整體改制，浙農的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。”鄭軍表示。
一切改革從最小處著手。在統一思想的情況下，公司首先在最小的兩個部門——汽車經營部和石化經營部進行產權改革討論。這兩個部門當初都只有2個人，經營非常困難，要靠公司補貼，員工改制信心不足，怕公司借改革而拋棄他們。公司通過耐心說服，并出臺一系列優惠政策，甚至允許試點單位員工享有本級員工的待遇，在改制初期由母公司承擔所有管理責任等。在公司的堅定推動下，1997年1月1日，汽車經營部、石化經營部首先改制為規范的有限責任公司，注冊資本分別為50萬元和100萬元。其中母公司占70%、員工占30%，員工第一次真正成為企業的主人。由于員工的積極性高漲，加上社會環境寬松和母公司的大力支持，改制企業當年就取得較好業績，并持續保持了快速發展勢頭，成為推動農資集團及其他業務部門、分子公司改制的先鋒。
榜樣的力量是巨大的，企業改制很快從最初的被動改制發展成為大家都希望參與的主動改制。隨著兩個試點部門改制的成功，公司其它部門也紛紛要求改制。公司一方面因勢利導，推進各經營部門和外地分子公司的產權改革，同時堅持改革的目標和掌握改革的節奏，確保改制企業取得成功。到2003年，通過六年努力，集團各經營部門和外地分子公司中除一個化肥綜合經營和管理部門外，全部改制成了18個由集團控股的子公司，基本轉換了機制，走上了員工共同創業的快速發展之路。
1998年11月，國務院39號文件明確取消化肥專營，使得農資集團整體改制成為可能。這一年浙江省政府下發了《關于加快省屬企業改革的通知》，鼓勵省屬企業開展產權改革工作，并且出臺了一系列優惠政策。1998年的行業政策為浙農的整體改制創造了非常有利的外部機會。
“我們及時抓住這個機會，主動向省供銷社提出要求改革的方案。”鄭軍說。盡管部門改制已讓本部員工得到了鍛煉，但畢竟吃了幾十年的“大鍋飯”，一旦要打破“大鍋”大家也有很多顧慮，因此對于改革的方案，員工有很多的想法，以至于第一次職代會未能通過。針對職工的思想狀況，公司從1998年10月開始，先后召開26次不同層次、不同形式的座談會，廣泛聽取職工意見，讓員工認識到遲改不如早改，盯住以往的利益不如著眼于將來的發展。經過8個多月耐心工作、十幾稿的修改和完善，終于在二次職代會上通過了整體改制方案。到1999年6月底職工股金全部到位，1999年8月，浙江省農資公司整體改制為浙江農資集團有限公司。
事實證明，企業改制的成功為浙江農資隨后的大發展起到了決定性作用，正是這種與市場經濟產生共振的企業體制，為企業的迅速成長帶來活力。
“發展硬道理”的科學實踐
從多元化發展到主業領先
“改制不是目的，發展才是硬道理”。鄭軍談到企業這些年的成長，用這樣一句話表達他的發展決心。
公司改革之初，鄭軍就發現計劃經濟遺留的很多弊端和風險。針對這種狀況，鄭軍提出過渡期“風險第一、業務第二”的原則，首先取消托收承付，改為帶款提貨，對無錢提貨的，幫助其聯系銀行貸款或建議其向政府匯報改善資金狀況，確保計劃商品的正常購銷和分配。其次是下狠心清理應收款，任務到人到部門，限期收回，并對提前歸還的減免部分利息等,對大量欠賬不還的停止計劃商品供應,盡管這些措施受到了一些非議，但在各方面共同努力下，公司1.8億元應收款除損失1000多萬元外，大部分都在化肥完全放開前收回，避免了一次災難發生。再次是減少或取消外存商品，有的直接存放到有信用的社會物流機構，有的成立子公司自己保管，盡管遭受了龍游淡儲化肥被擅自動用損失500多萬的案例，但在放開市場的混亂到來時，公司基本上鎖定了大的風險。“市場風險無時不在，行業放開的過渡期，這種風險更加突出，但是我們挺過去了，在這一點上，應該說浙農取得了一場關鍵的勝利。”鄭軍這樣說。
“浙農現在正在探索多元化發展，但是農資永遠是我們的主業。”從鄭軍的言語中聽得出他對于農資行業的深厚感情。
在市場放開后，浙農迅速在省內設立了七個區域公司，通過自營和加盟等多種形式，建立起新型的農資營銷體系，實現對接終端的目標，目前僅省內經營網點就達到2000余家，鞏固了公司在省內的龍頭地位，省內農資供應量達到60%左右。從1998年開始浙農就在同行業中首先開始向周邊省市發展，在省外建立自己的經營網點。到2006年，公司已經在13個省（市）設立了50多家區域公司，建立各類網點3500多家，省外經營比重占到公司化肥經營量60％以上。
浙農十分重視與工廠的合作關系，注重與生產企業建立長期合作的戰略伙伴關系。在最困難的時期鞏固了和省內鎮化、巨化的關系，寧可自己一時經營虧損也堅持按合同進貨，2000年公司經營鎮化尿素一度虧損上千萬元，但公司堅持幫助工廠完成推銷任務，并贏得了工廠的信任。同時，通過投資、聯營和總經銷（總代理）等措施，浙農掌握的優質化肥資源量達到200萬噸以上，為保供穩價和網絡運作提供了堅實的保障。
“企業的優勢不用就是浪費，在市場經濟條件下更是如此。”鄭軍認為，省級農資公司都有幾十年的發展歷史，有良好的社會資源和經營實力，完全可以在做好農資主業經營的同時，適度開展多元化經營，以加快企業發展和增加企業積累。鄭軍的市場判斷將浙江農資推上了多元化發展的“高速路”。
浙農在多元化“試水”之初，先后進入的行業包括塑料、汽車、外貿、房地產、再生、醫藥、石油、煤炭、家電、糧油等眾多領域。在逐步熟悉的基礎上，為了避免多元化背后的風險，公司先后選定了五大主業板塊和一個適度發展行業，并按照“集團適度多元化、子公司相對專業化”的要求，退出醫藥、石油、煤炭、家電等不適合企業運作的領域，并提出主業板塊“行業或區域領先”的要求。
到2007年，公司多元化業務經營規模已達100多億元，占到公司總經營規模的55%左右，而效益更占到70%以上。其中，塑料板塊規模從2000萬元增加到49.1億元，在華東乃至全國流通企業中名列前茅；汽車板塊規模從幾百萬元發展到23.7億元，也是浙江省的龍頭企業之一；房地產板塊從收購省供銷社破產企業到重新起步，總建筑面積已達150多萬平方米，開發的樓盤遍及杭州、嘉興、衢州、安吉、富陽、成都、宿州等地，成為公司第一創利大戶。目前，公司正在通過業務板塊的整合、上市進一步做大做強主業。
“從員工創業到多元化開拓，再到主業領先，浙農不只是在制造新概念，而是在用實際行動向市場宣戰，用實際行動進行一場‘發展硬道理’的科學實踐。”鄭軍這樣總結浙農十年的發展歷程。在擲地有聲的話語外，一個農資行業的樣板企業已經崛起。
企業管理無止境
從企業主人到誠信者聯盟
鄭軍認為，不論縱向橫向，企業管理與企業相生相伴，企業管理無止境，企業發展才能無止境。
“我們努力通過體制改革，讓骨干員工持股經營，讓員工真正成為企業的主人，從而提高員工參加管理、遵守制度的自覺性，有效降低管理成本。”鄭軍這樣說。
由于流通企業的特點，業務骨干具有很大的靈活處事權限，因而給企業管理帶來很大的難度，如果真正要對業務的每一個環節進行嚴格監督，將會產生巨大的成本，而流通企業薄利多銷的經營模式，又使高成本管理難以為繼。因此，除了業態調整和規模化經營以減少管理難度外，公司通過骨干持股經營和建立《風險金管理辦法》，使放權和自我約束有效結合起來。《風險金管理辦法》規定員工由于違規違紀造成的損失，個人要視情節輕重承擔一定比例的賠補，使員工受到約束；而員工持股又可增加對員工的授權，減少管理成本。在多年的實踐中，這一管理模式對于企業發展起到了積極明顯地作用。
“從一個部門和業務員轉變為一個有限公司和一個企業家，需要過程和時間的鍛煉。因此，我堅持對不同的企業進行分類指導，并在企業的不同階段制訂不同的管理目標。”鄭軍這樣闡述他的管理方略。
在子公司改制初期，為了讓其抓緊業務發展，集團的各職能部門承擔起全部服務功能，包括財務處理、人事管理、勞動工資、合同審核、資金籌措等全部由公司負責，甚至連印章也全部在母公司保管，但經過一到兩年后，集團就要求其逐步獨立運作，自己成立相關職能部門進行管理，并視其自我管理的能力大小，逐步放權，直到其全部自立，但其財務主管仍由集團委派，其班子成員仍由集團考核和管理，以保持集團的有效控制。
在浙農，集團和子公司是相對獨立的主體，但作為控股股東，既要支持其發展，又要培養其自我發展能力。因此集團在管理上采取以資金為中心的管理體系，首先是由集團核定資金使用總量，審批超計劃資金使用項目，不允許其為集團外企業擔保融資，規定其計劃內使用審批程序和權限。其次，通過資金“三三制”辦法，提高企業資金自籌能力，逐步增強子公司發展能力，減少母公司資金風險。雖然集團公司始終保持一定的融資額度，但由于大部分資金需要企業自籌，增加了與社會的接觸，鍛煉了其市場競爭力和自我發展能力，同時由于需要企業內部子公司間互保，因此子公司開始關心自身形象和互保對象的資信，這對于防范集團內部風險有明顯的作用。
“我一直認為員工共同創業的基礎是需要擁有共同的理念，特別是流通企業，沒有共同的理念和根據這些理念所制定的制度，企業發展將會面臨巨大的風險。因此我一直強調要把誠信作為我們共同的理念，并指導企業的行動。”在鄭軍心里，只有誠信至上，企業才會有長遠發展的希望。
在企業內部，公司每年對各子公司和部門進行內部信用等級評比。其方案既參考銀行的辦法，也有自身的特點，內容包括制度執行情況、指標完成情況、企業經營過程中的合同履約、資金信貸、自有資金比例和銀行信用等級等情況，并根據不同的信用等級進行獎勵，包括資金利息優惠、資金使用優先和增加放權力度等。由于內部誠信評級對子公司經營有著巨大的影響，因而誠信逐步成為企業內部的共同理念。
浙農一直在努力打造一個堅強的公司，堅持在經營過程中必須首先了解合作者的資信情況，情況不明者的生意不做、一次性生意不做、不誠信者生意不做，努力建立上下游誠信合作者之間的聯盟，以降低交易防范成本。由于浙農首先堅持誠信為本，從不拖欠貨款，因此在行業內包括銀行間都有良好的信用，這為企業實現“誠信者聯盟”創造了良好的條件，也讓這個誠信至上的農資企業獲得了更為長遠的發展潛力。
波濤滾滾的錢塘江邊，鄭軍在自己樸素的辦公室里思考著企業與行業的未來之路，回望十年，感慨與責任從心底慢慢升騰。他在實現從一個農資人到中國企業家的嬗變過程中，讓浙江農資為整個行業帶來了信心與希望。江水無言，靜立在一片蒼翠之中的浙農大廈，因為這個企業的傳奇崛起而散發出一種大氣，它如同一座燈塔巍然屹立，更像一面旗幟在中國農資行業迎風飄揚。
十年行業改革，一批中國農資企業經歷了前所未有的大考驗。在這場大考驗中，浙江農資集團成長為行業改革的先鋒。眾多經歷了改革風雨的農資人，能體會到浙江農資在市場經濟大潮中平地崛起的不易，農資人把這個敢為人先、能征善戰，為行業重鑄榮耀的企業尊稱為中國農資行業的改革榜樣。
鄭軍語錄：
★?關于改革——
“我可能更早地聽到了行業改革的潮聲。”?
“只有打破地方割據與行業壟斷，農資流通才能真正實現健康發展。”
“十年改革，我們一直在尋找適合中國現實的農資發展模式，但是這種模式還未形成。”
“這十年，農資行業最大的亮點是化肥生產的崛起。”
★?關于改制——?
“從幾個部門‘試驗田’式的改制到農資集團整體改制，浙農的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。”
★?關于發展——
“改制不是目的，發展才是硬道理。”
“浙農現在正在探索多元化發展，但是農資永遠是我們的主業。”
“從員工創業到多元化開拓，再到主業領先，浙農不只是在制造新概念，而是在用實際行動向市場宣戰，用實際行動進行一場‘發展硬道理’的科學實踐。”
★?關于管理——
“我們努力通過體制改革，讓骨干員工持股經營，讓員工真正成為企業的主人。”
“我一直認為員工共同創業的基礎是需要擁有共同的理念，因此我一直強調要把誠信作為我們共同的理念，并指導企業的行動。”
(原文刊登于《中華合作時報-農資專刊》2008年5月1日B1版）
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